2005年12月01日
◯分科員（井坂信彦）
各課の，今後，各課長の業績評価に取り組んでいかれるという中で，
各課長の業績評価が可能であれば，当然同じように，課長の目標というのをさらに
課長が各担当職員にブレークダウンというか，分担して，各担当者の目標というのも
同様に設定可能でありますし，業績評価も，当然そのようにして可能だというふうに
思うわけですけれども，各担当個人の業績評価をそのような流れで行うことについて，
局長のご見解をお伺いいたします。
それから，人事評価には業績評価と，それから能力評価の２つの柱があると思うんです。
業績評価は，先ほどのやり方で，どれだけ仕事の業績を上げたかという評価で，
これはボーナスとか給与に反映させていくべきものだと思いますけれども，
もう１つの能力評価というのは，もうありていに言えば，何が得意なのかと，
あるいは何が足りないのかという，その人の資質に関する，あるいはスキルに関するそういう
評価も同様にもう１つの柱として必要であると思っています。こちらの能力評価の方は，
本当にその後の人事異動であったり，そういったところに使っていくべき
人事評価だと思うわけですけれども，今役所の，現在の神戸市役所の
能力評価がどうなっているのか，私にはいまひとつ見えないのと同様に，
今役所内で働いておられる市の職員の皆さんからも，能力評価が一体，
自分の次の配転先が決まるのにどうリンクしているのかが，
いまひとつわからないというようなことを聞くこともありますので，
能力評価をするということ，能力評価を
人事配転にどうやってつなげているのかということについて，
お聞きしたいと思います。
当日のブログはこちら→「通信簿は何のためにあるか？」
◯岸本行財政局職員部長
本市では，今年度から職員のやる気やチャレンジ精神の向上，
職場内でのコミュニケーションの活性化，職員の業績に対する意識の高揚を図りながら，
市民サービスの向上を実現することを目指して，職場のリーダーである課長級職員を
対象に目標チャレンジ制度，これ２年間，試行実施しまして，今年度から
全庁的に本格実施をしているわけでございます。この制度は，当然市全体のビジョンや
局ないし区の方針に基づきまして，部長級職員が上位方針を設定し，
部下である課長級職員と面談することにより，上位方針の共有化を図り，
その上位方針を受けた課長級職員みずからが果たすべき役割を認識して，
みずからの目標を設定し，その目標の実現に向けて取り組み，その成果を検証，評価する，
ご承知のとおりの制度でございます。そういった意味で，
今回の神戸2010ビジョン，あるいは区の中期計画というようなものは，
当然目標チャレンジ制度の目標にも反映されていくべきものというふうに考えております。
一方，人事評価を実施する場合につきましては，当然評価制度の透明性とか，明確性とか，
納得性の確保が重要であるのはもちろんのことでございます。
それを担保するものといたしまして，評価基準の公表，面談の実施とか，評価結果の開示とか，
上司と部下とのコミュニケーション機会の確保と，そういうものが必要だと思っております。
この目標チャレンジ制度は，制度自体にそういうものを取り込んだ制度になっておりますので，
そういった意味で，この制度を今回活用いたしまして，最終的に業績評価ということで，
今回給与等との連動をさせていこうということで，１年間の業績を翌年度の
６月の勤勉手当に反映をさせていこうというふうに考えているものでございます。
申しましたように，こうした評価制度の確立を図っていく中では，
そのいわゆるどういった基準で評価をするかというような，
先ほど申しました透明性とか，明確性とか，納得性とか，
そういったものが非常に大事だというふうに思っております。そういった意味で，
そういったいかなる評価制度を確立していくとかということも踏まえながら，
今後対象についても拡大について検討していくべきであろうというふうに現状は考えております。
現在の目標チャレンジにおきましても，課長と部下との連携ということで，
ちゃんと横といいますか，マニュアルに定めてありまして，
課長は自分が目標を設定するときにも，自分だけでやるんじゃなくて，
そのチームのリーダーとして部下と連携をとって，
この課の目標はこういうことでいこうということで，課内会議等を通じて目標を設定したり，
あるいはそれについてのフィードバックなりで課内をまとめていくというようなことで，
課のリーダーとしての役割を果たしながら，
みずからの目標を実行していこうということでマニュアルにもありますので，
そういった意味で，現状では担保させていただいておるような状況でございます。
もう１点，職員の能力評価につきましては，これは従来から，
我々勤務評定制度というようなことで実施しておるわけでございます。
職員の能力を評価する場合におきましても，やはり委員おっしゃいましたように，
どういった中身で評価されているのかわからないということでは，
評価制度の透明性といいますか，納得性の確保が保てないということで，
平成16年度から，全職員に対しまして人事考課項目の公表ということで，
こういった項目で勤務評定を行いますということで，
人事考課の項目の公表を行っておる状況でございます。
また，人事異動につきましては，もちろんこういった勤務評定制度の
結果も参考にするわけでございますけれども，本人の方に各異動に関する
自己申告書を提出をさせることといたしまして，そういった中で本人の職務に対する意向とか，
あるいは活用してほしい資格・免許，あるいは自己の職務への適性，
こういったことを本人が申告して，またそれを上司と本人との
面談を行うというようなことで担保するような制度を今実行しておるわけでございます。
いずれにいたしましても，こういった制度を十分活用いたしまして，
もとになります１人１人の職員を生かす，あるいは職場風土をよりよい方向に持っていく，
そういったことで，市政全体の目標に向けて職員が一丸となって
進むように努力を重ねたいと思っております。
◯分科員（井坂信彦）
人事についてなんですけれども，いずれその評価結果を各個人に
公表するということですけども，人事評価の１つ大きな目的は，やっぱり個人がそれを──
学校の通信簿と一緒で，それ見て，ああ，自分はここは得意なんだとか，
ここがちょっとだめなんだというので，自己改善につなげるという意味合いも
私は大きくあると思いますから，その適材適所という目標と，
それから給与への反映という目的のそのほかに，３つ目の目的として，
自己改善のためのツールと考えたときに，そういった方向で人事評価制度をもう
１度見直すということをぜひやっていただきたいというふうに思います。