2005年12月13日
◯委員（井坂信彦）
行政経営品質についてお伺いいたします。
エクセレント・カンパニーとビジョナリーカンパニーという言葉がございます。
この言葉のもとは，1983年に出版されたビジネス書の名著と言われる
「エクセレント・カンパニー」という本，当時各業界のトップを走っていた
エクセレント・カンパニーの多くはやがて勢いを失い，消えていきました。
1995年に出版された同じく名著と言われる「ビジョナリー・カンパニー」という本もございます。
こちら，エクセレント・カンパニーとの最大の違いは，組織全体で１つのビジョンを追い，
時代や環境や顧客ニーズがたとえ変わっても，組織全体で素早くその変化に対応して，
いつまでも顧客にとって価値のあるものを提供し続けられる組織体質です。
顧客である納税者市民のニーズに合わせて最新の条例をつくったり事業を行う，
顧客満足度を極限まで上げていく，これはエクセレントな市役所というふうに考えられます。
一方で本当になすべき改革とは，時代や環境が変わっても人がかわっても，
たとえ市長がかわっても，そして顧客ニーズが変わっていっても，
素早くその変化をフィードバックして顧客満足度をいつでも高め続けられる仕組み，
職員の１人１人が共通のビジョンに向けてみずからを改革し鍛え続けられる仕組み，
そういった仕組みを持つ組織そのものを緻密につくり上げていくことではないでしょうか。
人員を削減し，コストを削減する，これは並の改革であると言えます。
選択と集中により真に顧客本位のサービスに絞って効率よく提供していく，
これはエクセレントな改革と言えます。
そして，今回本当にずっと議論してまいりましたのは，
市民ニーズを起点に素早く柔軟に連動する組織とシステムそのものをつくり上げていく，
これこそが行政経営品質向上運動が目指すべきビジョナリーな改革と言えるのではないでしょうか。
午前中から2010ビジョンをどうするか，どのように実現していくのか，
その体制を問う質問が続いております。行政評価などチェックの仕組みを導入しましょうとか，
ＰＤＣＡサイクルを回しましょうという議論のあった時代から，サイクルロードを回していくのか，
その制度ごとのつながりに議論が移ってきたと考えられます。
ところが，市長の答弁は，さきの本会議から本日の総括質疑に至るまで，
とにかくＰＤＣＡサイクルを回します，ビジョンを確実にやり遂げます，
そういうご答弁にとどまっているように思います。
チャレンジ指標の進捗ぐあいを検証して予算に反映させますというご答弁はあるものの，
具体的にどういう流れでどう反映されるのかということについて，
いまだお答えがいただけていないわけであります。
あるいは，チャレンジ指標の進捗度合い一覧表というようなものが
単にテーブルの上に上ってきて，それを時々見ながら来年の予算について
話し合いましょうというレベルの話なのかというふうに思ってしまうわけです。
そこで，質問の１点目なわけですけれども，例えばチャレンジ指標が──
ある指標が予定どおり上がってこないといった場合に，それにぶら下がる事業が現状，
複数の局にまたがっており，指標ごとの責任者も明らかでない現状で，
例えば各事業を所管する課長や係長の処遇はどのようになるのか，
複数ある事業のどれがチャレンジ指標の上昇に貢献し，どれが貢献しなかったのかを，
だれがどのような基準で判定して，だれが責任を持って事業の優先順位を決め，
事務事業評価レベルではなくて施策評価のレベルで，
だれが事業の廃止・見直しを行うのかといったことについてお伺いいたしたいと思います。
２点目は，人事における同じくＰＤＣＡのＣ──チェックというものには人事評価──
業績評価と能力評価の２種類があるというふうに考えております。
そのうち業績評価についてですが，神戸市は目標チャレンジ制度というものに基づいて業績評価を行い，
そして勤勉手当に反映させていくということでありました。
みずから目標設定をして，やる気を高めていく目標管理と呼ばれる手法は，
管理職ではなく，むしろ一般平職員向けの仕組みであるというふうに考えておりますが，
これらの制度はいつまで課長止まりなのか，平職員にはいつ制度を広げるつもりなのか，
広げるつもりがあるのかないのかについてお伺いしたいと思います。
３点目は，今度は人事の能力評価の方ですけれども，
神戸市は能力評価制度がそれほど進んでいると言えない上に
フィードバックがとりわけ弱いように思います。最低限として評価結果を本人に知らせ，
職員の自己改善に役立てるべきであります。
評価項目も，最近言われるコンピテンシー，
これは仕事のできる職員に共通する性質なり特質ということですけれども，
そういったコンピテンシーを中心にするか，あるいは今回掲げたビジョン達成に
必要な能力を上から分担して，ブレークダウンしていくという，
そういう形で評価項目を組み直していくべきではないかというふうに考えます。
その上で能力評価の結果に応じて，組織に足りない部分を研修で伸ばす，
あるいは人事異動や外部人材の登用で補う，そういった人事の能力評価を
次のアクションにつなげる仕組みがあるのか，どういうふうに考えておられるのか，
お聞きしたいと思います。
当日のブログはこちら→「ビジョナリーな市役所を目指して」
◯矢田市長
2010ビジョンについてでありますけれども，これにつきましては，
やはり震災から10年を経過する中で，これからの神戸というものをどのように
目指していくのかということを，市民の皆さんから本当に多くの声をいただきました。
その中でワーキンググループ的なものをつくりながら，いろいろディスカッションを重ねて，
そしてその中でやはりこれからの推進として，あるべき姿を１つの形にすべきでないかと，
復興の総括検証の中で安全・安心，健康・交流・融合というふうな概念をいただいた。
そして，その中でクオリティー・オブ・ライフというものを目指していこうというふうに
提言を受けたのだから，それに向けての対応を考えていくということは非常に重要なことだと，
それに関して，もしこれを本気で取り組んでいくならば，やはりそこにビジョンというものを持って，
まさにミッションを持ってやっていくということも重要だ，
そのいろいろ議論していく中で５つの柱ができたわけであります。
１つは，やはり全体を統合してみたときに，ユニバーサルな社会をつくっていくということが
大変重要な時期にこれから入っていくのではないか，
もう１つはやはりこの大きな災害を経験した都市として，
災害ということに対する問題を含めて危機管理ということに対する
対応をどうするかということを２番目の柱に据えていただきました。
３つ目の方は，これは一般的に出てくる話ではありますけれども，
福祉とか医療とか教育とかいうふうな分野の，まさに暮らしの安心という面の点についての柱，
それからやはり産業あるいは魅力ある都市というふうな柱，
それから環境問題というふうな，大雑把にいいましてそういった柱をベースにして，
そこから１つ１つの実効性が担保されないといけない，
だからそれに向けてアクションプランというものを
みんなでつくろうやないかというふうな形に決めていかれたわけであります。
そのアクションプランをベースに，
今度はこれを１つ１つの事業の中に組み込んでいかなければ意味がないだろう，
その事業を組み立てるに当たって，その設定をする際にやはり
目標値を決めるということも大事ではないか，そこで初めて
72のチャレンジ指標というものが出てきたわけであります。
ですから，そういった組み立ての段階から，何としてもこれを2010年までにやるのだと，
やらなければ意味がないぞと，そういったことから始まっていったまさにビジョンでありますから，
それを原点に返して考えたときに，まさに今言われた顧客の問題というのは
市民がどういうふうにこれをとらえて，市民と協働してやっていけるかというところにあるわけであります。
ですから，それはさっきもご答弁申し上げておりますけれども，
まずこれは協働してやっていく分野の事業，それから行政が責任を持ってやらなければいけない事業，
そしてこれは地域なりＮＰＯなり民間でやっていただく事業，
そういった役割分担もある程度はっきりとして，その中で取り組みを
考えていかないといけないのではないか，こういったふうに分類をしていっております。
それを今度やっていく際にやはり検証が──実行し，そして検証が要るのではないか，
そして検証の結果，まずければ見直しが要るのではないか，こういうことでありますから，
それに対しての体制をどう組んでいくのか。その際に，
今おっしゃいましたように予算の面あるいは人事の面，そしてまた組織もあるかもわかりませんね。
ですから，そういった総合的なものを組み立てていく際に，
本当に責任を持ってきめ細かくやっていく際にどうするんかという体制が問われるわけでありますから，
それに向けての対応をきちっと組み立ててやっていかなければ，
物事は成就しないのではないかというふうに私は申し上げているわけであります。
ですから，今お話がありましたサイクルを回すために
具体的な流れがどうなるのかというのがよう見えんという話がございましたけれども，
具体的なサイクルが回るか回らないかということをまさに問うておるわけであります。
そこが見えなければ物事は成就できないのです。ですから，
実際にチャレンジ目標に対してどこまで到達したのか，あるいは到達してないのか，
そういうことを検証していくことが重要である。だから，それを外部の人も入っていただいて，
またワーキングの中で一生懸命やってきた人間も入って
チェックをしようというふうに申し上げているわけです。
ですから，こういったことについてはまさに市民と協働してやっていくビジョンだという
位置づけの中から，そういうふうに申し上げておるわけでありまして，
これに対しての考え方というものが本当に市民と共有できるものとして達成できなければ，
私は2010年という時期に至って，やはり参画と協働というこの中身が非常に重要でありますし，
また地域の力を高めないといけないという，きょうもたくさんのご質問をいただきましたけれども，
まさにそういうことが原点にあると私は思っております。
ですから，そういうことに向けて走っていく際に，
やはりそういう手法でもって点検をしなければいけない。
そして，人事の評価というふうな点についてのお話もございましたけれども，
それについてまずはやはり業績評価という，まさに成果主義を導入していくのだというふうに
申し上げておりますけれども，それは予算の面でもそうであります。
人事の面でもそうであります。
ですから，それに対してまずやっていく際に，
当面は幹部の職員のところから入っていこうかというふうに言っておるわけでありまして，
これはこれからの21世紀の少子・高齢社会，人口減社会を乗り切っていくために，
どういうふうにあるべきかということもあわせて考えていくべき１つのテーマではないか。
そうしたときにやはり組織の姿，
あるいはそこにおける取り組みの形をどのように変えていくのかということも
問われるわけでありますから，それに向けての点検を常に欠かさず，
行財政改革を進めていくという視点の中でこれをやり遂げていくのだというふうに申し上げておるわけです。
ですから，先ほどご答弁したときにも，行政経営方針の具体化とあわせて
ビジョンの達成を図りますと言っておるわけでありますから，
まさに職員１人１人の評価というその前に，役割というものが一体どうなのか，
そこを問うておるわけであります。それに対して実際にだれが
責任を持つのだということを問われる，それに対する答えを，
今私がご答弁申し上げているように，個々の状態の中で事業を分析しながら，
そしてそれを検証してやっていくのだというふうに私は考えております。
ですから，これに対して，もし組織的な面でも
不都合があれば見直していくということになるというふうに思いますんで，
そういった点ではやはり進行する上で，ここをこう変えなきゃいけない，
見直さなければいけないということが出てくるのではないかな，そんなふうに思っております。
◯委員（井坂信彦）
行政経営品質についてなんですけれども，
やっぱりちょっと議論がかみ合ってないのじゃないかなと思うところは，
私が──ＰＤＣＡサイクルを回すといつも答弁でおっしゃるので，
じゃあ例えばチェックとアクションの間は具体的にどうつなげていくのですかという
ご質問を差し上げると，お答えとして，
どのように変えていくかが今問われているのですというお答えなのです。
どう変えるのですかとお聞きしたら，
どのように変えていくかが問われているのですというお答えで，
非常にかみ合ってないのじゃないかなというふうに私は感じるわけですけれども，
今この場で具体的にどこをどう制度としてつなげていくかということをお答えいただけなくても，
それは今後すぐに地道に制度設計をしていただきたいというふうに思うわけです。
ちょっと切り口を変えて同じ質問をさせていただきますけれども，
例えばさっきおっしゃった2010ビジョンのつくる経緯をお聞きしますと，
これは別に今回始まったことではなくて，以前あったしみん しあわせ 指標も，
まさに同じような仕組みで指標──ベンチマークをつくってこられたと思うのですね。
一方でしみん しあわせ 指標のことは未達成の項目が現実に数多く残っておりながら，
そのことははっきり言って問題にすらなっていないという現状があるわけです。
そのしみん しあわせ 指標がああだったのに，
なぜ今回2010ビジョンは大丈夫だと言い切れるのですかと──
それは市長の決意が違うとか，企画調整局であのときは
ＰＤＣＡという考えすらなかったんですけど，今はあるんですというお答えもありましたんですが，
そういうレベルの違いだけでいいのかどうか。
私は，もっと制度設計として今回のビジョンに当たっては，
前のしみん しあわせ 指標の時代とは，こことこことここはこう違って，
こことここはしっかり連動しているから大丈夫なのですというぐらい違いを出してほしいと
思うのですが，しみん しあわせ 指標で市長は何を反省されて，
それを踏まえて今回2010ビジョンでは何をその部分で変えられたのかについてお聞きしたいのと，
それからすべてのシステムを有機的に連動させていくということ自体が，
市長がここ２～３年前にずっとおっしゃっていた行政経営品質の考え方の核心でありますから，
過去の記者会見を拝見しますと，2003年５月の記者会見で市長は，
２～３年後には日本経営品質賞の受賞を目指すと，
その当時は本当に力を入れてやっておられたように見受けられるのですが，
最近はご発言その他で余り表に出てこなくなって
下火になってきたのではないかなというふうに私は思っているわけです。
もはや市長が余り口にすることもないほど実は経営品質向上活動がうまくいっていて，
組織の隅々にまで浸透しているのだというふうに，私は到底思えないわけですけれども，
経営品質向上運動について今後どうしていかれるのか，お聞きしたいと思います。
◯矢田市長
まず，制度設計を組み立ててはという点については，
これはおっしゃるように目的は何かということがやはり大事でございますから，
まさに私はさっきも申し上げたとおりでありますけれども，
市民のニーズに対応して，市民の目線でどういうふうに取り組んでいくのかということを
この中で決めたわけですから，それに対して取り組み方を今後１つ１つ点検しながらやっていくのだ，
しかも決めたから，もうこれであとはどういう状態になっていくかということは追跡しない，
そういうことはやらないと，必ずそれはチェックしながらやっていくのだというふうに
申し上げておるわけですから，まさにそういうことが現実の姿になっていくことが
１つの制度であり，そしてまた設計であるというふうにも言えると思います。
それで，その中にまさにいうベンチマークとしてのチャレンジ指標を設定していくわけですから，
ですからその指標そのものがどう達成するかということは，これは先ほど来申し上げておりますように，
いろんなエリアがあるというふうに申し上げましたけれども，そういうところを踏まえながら，
そしてそれを検証しながら進めていくということになりますから，
当然に外部の人にも入っていただいて，そして検証をやって，その中で個々にそれを──
今こういう状態だけれども，これについては次どういうふうに変えていくかということまで
含めてやらなければ，事はなされないのではないかというふうに私は思っておるから，
先ほど申し上げたわけであります。
ですから，そういった点では，しみん しあわせ 指標の場合の指標のつくり方というのは，
かなり将来予測的に立てたことは確かでありますが，そのしみん しあわせ 指標を，
あれは20項目強でありましたから，そういう段階で今回の組み立てていきよる
内容とはちょっと柱が違います。
ですから，市政の中で本当に市民とともに歩まなければいけないものについて，
さっき申し上げた５つの柱があり，そしてその中でチャレンジをしていく
アクションプランが12あり，そしてチャレンジ指標が72あるのだ，
こういうふうに組み立てておるわけでありますから，
だからそこのところはしみん しあわせ 指標の組み方とはちょっと違います。
まさにそれを１つ１つ，まあいえば達成に向けてつぶしていくといいますか，
努力していくということが問われておるわけでありますから，
そこのところは当然違ってまいりますし，またそのベンチマークに対してどういうふうに
取り組んだか，その成果はどういうふうに評価していくか，
まさに先ほどおっしゃった制度設計というふうな点にもつながっていくと思いますけれども，
そういうものをやはり決めていくということ──
しあわせ 指標45と，ちょっと数を間違えて言っておりますけれども，
そういう形のことを組み立てなければいけないということで，
今これに向かって進んでいく途上であります。
ですから，実際にこれがスタートしますのは18年度の予算，
まさに政策重点枠として予算をこれに組み入れようとしております。
非常に財政的にまだ不透明な点がありますけれども，
しかしこれはやるのだというまさに重点に置きますので，
一方では削減すべき内容まで指示しておりますけれども，
一方でそういったものに対する対応ということは
別枠でやるぞというぐらいのことをもう言っておるわけです。
ですから，それに対して今度はどう取り組んでいって，
そしてそれをどう検証するかということが問われていくのだというふうに
お考えをいただきたいと思っております。
それから，行政経営品質の点について，
少し下火になったのではないかということでありますけれども，
全体的に私が行政経営品質，行政経営品質というふうに
メッセージを常に語りかけておったかというと，
時期がありますから波を打っておるかもわかりませんけれども，
しかし実際に各モデルでずっとやってきたその経緯等については
個々に皆さん方にご報告はしておりませんけれども，
各若手職員が中心になってやったところもあれば，職場全体でやったところもあります。
そういうような取り組みを１つ１つ全体の中で検証しながら，
そしてまた報告をしてもらいながら，これはここまでいったな，
あるいはこれはまだここまでしかいってない，
だから階段が仮に５段階あるならば今はまだ２段階ぐらいだろう，
これではいかんからやはり次の段階に向けてやらなければいけないということであります。
一方で行政経営方針ということを私が言いましたものですから，
行政経営方針と実際の行政経営品質というものは違っていないわけですけれども，
行政経営方針というものは役割と，実際にだれが何をするのかということをもっと
根底から突き詰めてもう１遍考え直そう，それでないとやはりいけないのではないか，
本当にこれは行政がやるべきものなのか，あるいは行政がこれは
市民と一緒になってやっていくものなのか，
あるいはこれは地域の皆さん方にやっていただくものなのか，
そういうことをもう１度問い直そうではないかということを申し上げたわけです。
ですから，その根底の中にあるものはやはり
行政経営品質というものとも相つながるものがあるわけです。
ですけれども，言葉として行政経営品質ということが──そういうふうにお感じになったのでしたら，
それは私たちのメッセージがそういうふうに届いてないというふうになるんかもわかりませんけれども，
しかしそういった点での職員の意識といいますか，そういうものは随所にあるわけであります。
ですから，今回のビジョンの策定あるいは区の中期計画の策定等に当たりましても，
そういった点での職員が本当にまちの皆さん方と１つ１つこの内容を点検しながら，
そしてその組み立てを図っていったというふうなところもありますししますから，
そういった内容を考えましたときに，私はやはり相当職員の資質というものが
変化をしておるというふうに見ております。
ですから，これからの課題として次のこういうビジョンを達成し，
この中期計画を達成していく，その際にまさに問われるものが
行政経営品質という面の１つの大きな骨格であるというふうにも思っております
◯委員（井坂信彦）
ありがとうございます。行政経営品質の考え方で，
リーダーシップすらいろいろな経営の機能中の１つという考えで，
やっぱりビジョン１本，号令１つで動くような小さな組織じゃないですから，
いろいろな，今ある人事やら組織体制やら予算やら，いろんな制度の間に
歯車１個１個埋めていって，すべてが連動するように組み上げていくこと自体が
経営陣の役割であるという私の考えを申し上げて，終わりにいたします