東亜大塚製薬のネットワーク型組織
2004年07月19日
東亜大塚製薬では冒頭に人気俳優ペ・ヨンジュンのスライド。
「ヨン様は現在アメリカでトレーニング中なので、ご挨拶にお伺いできません」
というコメントで会場の笑いを誘った後、組織戦略について説明を受けました。
各国で小規模な現地法人を立ち上げ、即戦力の人材を育てながら
すべての現地法人をネットワーク化して互いに交流・支援しあうという戦略。
以下、私のメモです。
040716東亜大塚製薬
経営者アンケート「自社の強みは何だと思うか？」
韓国：経営者のリーダーシップ46％、マーケティング32％、開発力26％、コスト11％
中国：経営者のリーダーシップ43％、マーケティング19％、コスト15％、開発力0％
日本：コスト35％、開発力28％、経営者のリーダーシップ13％、マーケティング12％
韓国の経営者は中国が今後巨大市場になると予測している
日本の経営者はアメリカが今後も高い競争力を保つと予測している
1982年に第一大塚製薬を設立して韓国に進出
1987年に韓国東亜食品の再建依頼があり50％増資、ポカリスウェットを導入
売り上げは日本3500億円、アメリカ1000億円、東亜大塚200億円、韓国大塚製薬30億円
98年に韓国の「輸出1000万ドル賞」を受賞した
全経連会長は東亜大塚の設立者
韓国内では医薬品を2品目に絞って販売
今年3月に統合失調症の新薬「アビリファイ」を3品目として投入
韓国新薬開発組合に協力し27名の研修を行い、6種の新薬開発に結びついた
フリーラジカル学会の設立など、基礎研究に対する支援も行った
東亜大塚を大塚製薬神戸支店と交流させる「友好支店プログラム」
中央集権的な組織を巨大化させるのではなく、各地でゼロから支店を立ち上げる
各地で製造・販売・輸出入のノウハウを身につけさせ人材育成
アジア・アラブで20の現地法人を立ち上げれば、20人の社長が育つことになる
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